L’entretien annuel d’évaluation

Quel que soit le nom qu’on lui donne, l’entretien annuel d’évaluation s’est généralisé dans les entreprises de toutes les tailles, et de tous les secteurs d’activité.

Selon les structures, on parlera d’entretien « annuel », « individuel », « de performance », ou « d’évaluation ». Toutes ces appellations désignent le même processus RH. Mais il ne faut pas le confondre avec l’entretien professionnel, qui désigne une obligation légale de l’employeur.

L’entretien annuel est pratiqué presque partout, mais il est beaucoup remis en question. Souvent, managers comme salariés le considèrent comme une corvée. Ils se questionnent sur son utilité, sa pertinence, ou critiquent un processus RH souvent trop standardisé, trop cadré, ou trop solennel.

Pourtant, des attentes et des enjeux multiples gravitent autour de ce moment clé de management, qui reste un outil fondamental pour la prise de décision RH. En effet, s’il est réalisé de façon pertinente, il est la base des politiques de mobilité, de développement des compétences, et de rémunération.

Plutôt que de l’abandonner purement et simplement, il peut être intéressant de questionner sa pratique, et de se recentrer sur la fonction qu’on souhaite lui donner dans l’entreprise.

Sommaire de l'article

Les enjeux de l'entretien annuel d'évaluation

L’entretien annuel d’évaluation répond à de très nombreux enjeux pour les organisations et les individus. On veut y mettre beaucoup de choses, peut-être trop, ce qui peut avoir pour effet de faire perdre de vue ses objectifs.

Les enjeux organisationnels de l'entretien annuel

Faire le bilan de l'année écoulée

La première partie de l’entretien annuel invite souvent le manager et le collaborateur à faire le bilan de la période qui s’achève, sur deux aspects :

  • L’évaluation de l’atteinte d’objectifs annuels, fixés lors de l’entretien précédent, souvent liés au métier du collaborateur, et qui peuvent conditionner le versement d’une prime annuelle ou « bonus ».
  • L’évaluation des compétences liées à sa profession (on parle alors de compétences métier ou hard skills) ou comportementales (on parle de soft skills). On observe les compétences détenues par le collaborateur à l’instant T, au regard des observations de l’année, et on les compare aux attendus, qui sont généralement définis dans sa fiche de poste. Les écarts observés permettront de mettre en place des plans de développements, par exemple via des actions de formation.

Se projeter vers l'avenir

Une fois que le bilan est réalisé, on cherche à se projeter sur l’année à venir via :

  • La fixation d’objectifs individuels sur la période à venir, en lien avec la road-map de l’entreprise et de l’équipe.
  • La définition d’actions de développement des compétences du collaborateur, qui pourront venir alimenter le plan de formation de l’entreprise.

Dans certaines entreprises, l’entretien annuel permet aussi d’aborder les souhaits d’évolution de carrière du salarié, mais c’est plutôt l’objet de l’entretien professionnel obligatoire.

Les enjeux individuels de l'entretien annuel

Pour le manager

Pour le manager, l’entretien annuel est l’occasion de faire le bilan de l’année écoulée, et d’avoir un moment d’échange privilégié avec le salarié. Il permet de revenir « à froid » sur certains évènements marquants, et pouvoir ainsi régler des conflits ou faire passer certains messages.

Il peut aussi recevoir un feedback de la part du collaborateur, qui lui permettra de conforter ou améliorer ses pratiques managériales.

Pour le collaborateur

L’entretien annuel est un moment central pour que le collaborateur reçoive du feedback sur sa contribution, même si cela doit aussi être le cas tout au long de l’année. C’est un élément clé de motivation et d’engagement.

Ce moment lui permet également de valoriser ses efforts et ses réussites tout au long de l’année. C’est un rendez-vous privilégié pour prendre du recul et exprimer son ressenti sur sa situation dans l’entreprise. 

Souvent, l’entretien annuel est le moment où les salariés vont faire part de leur demande d’augmentation de salaire, ou de leurs souhaits d’évolutions.

Les bonnes pratiques de l'entretien annuel d'évaluation

Pensez process avant de penser outil

En voulant mettre en place un process d’entretien annuel d’évaluation dans leur organisation, les dirigeants ont parfois tendance à réfléchir d’abord à la construction d’un outil.

Il peut s’agir d’un formulaire papier, d’une grille Excel ou de l’achat d’une solution de type SIRH. Plusieurs sociétés proposent des « modèles » de grille d’évaluation. Pourtant, si on peut retrouver des similarités dans les trames, la grille d’entretien doit être le reflet de votre organisation et de vos objectifs !

Avant de penser à l’outil, il est nécessaire de réfléchir aux objectifs que vous souhaitez donner à votre process d’entretien annuel, et ce que vous souhaitez évaluer. Comme nous l’avons vu, il est fréquent de voir des processus d’entretiens annuels qui comportent énormément d’objectifs. Il peut être bénéfique de vous questionner sur ce qui est réellement prioritaire pour vous et vos collaborateurs.

Choisissez le bon timing et la bonne récurrence

La fréquence classique de l’entretien annuel est … annuelle. Mais peut-être que pour votre organisation, il est plus pertinent de mettre en place des entretiens moins denses mais plus fréquents, à chaque fin de semestre ou de trimestre par exemple.

Il peut être judicieux de réaliser plusieurs entretiens, qui répondent chacun à un seul objectif, avec une temporalité propre.

Par exemple :

  • Une évaluation trimestrielle de l’atteinte des objectifs : fixer des objectifs au trimestre permet une meilleure agilité, en s’adaptant à vos impératifs business. En effet, en Start-up ou en TPE-PME, la stratégie peut évoluer plus rapidement que dans un grand groupe, et les réorientations sont fréquentes. Il n’est pas rare de s’apercevoir au moment de l’entretien annuel que les objectifs fixés un an plus tôt ne sont plus du tout en phase avec les problématiques du moment. Le choix d’une fréquence trimestrielle peut permettre également d’adosser une rémunération variable à l’atteinte des objectifs.
  • Une évaluation semestrielle des compétences : attendre un an pour matérialiser le fait qu’un collaborateur n’est pas au niveau sur une des compétences clés attendues sur son poste peut-être problématique. Une évaluation semestrielle des compétences métier et des soft skills permet de construire des plans de développement individuels sur 6 mois, et d’accélérer ainsi la montée en compétences de vos collaborateurs.

Les dimensions liées aux souhaits de carrière et d’évolution du collaborateur pourront être traitées annuellement lors de l’entretien professionnel.

Accompagnez les managers

L’entretien annuel n’est pas toujours quelque chose d’évident à réaliser pour un manager, surtout si il a pris ses fonctions récemment. Il est important d’accompagner les managers pour que l’objectif de l’entretien soit bien compris.

Par ailleurs, il est nécessaire d’insister sur deux conditions clés de succès de la campagne d’entretiens :

  • La question de l’objectivité : pour que l’évaluation soit utile et comprise, elle doit être objective. Pour réduire les biais de jugement, il est indispensable d’avoir un référentiel d’évaluation accepté par l’ensemble des parties. En ce qui concerne les compétences, le référentiel doit être la fiche de poste, qui précise les attendus en matière de compétences métiers et de soft skills. Sur l’évaluation de la performance, les objectifs doivent être fixés selon la méthode SMART pour pouvoir être évalués correctement
  • La question du feedback : l’entretien d’évaluation permet à chacun de recevoir et de donner du feedback sur la période qui s’achève. Il doit avant tout être un moment d’échange, il faut donc parvenir à se détacher de l’outil ou de la grille d’entretien pour faire passer les bons messages.

Donnez une suite aux entretiens annuels

L’entretien d’évaluation est une étape du processus de gestion de la performance et des compétences. Il permet d’identifier les attentes des collaborateurs, et de mesurer les écarts entre les attendus et ce qui est observé sur le terrain. C’est un point de départ, qui doit suivi d’autres actions pour que l’entretien ait du sens :

  • La proposition au salarié d’un plan de développement des compétences, qui peut inclure des actions de formation, mais aussi un accompagnement managérial, ou l’appui d’un membre de l’équipe
  • La mise en place d’une politique de rémunération, qui intègre des éléments liés à la performance et à la compétence, afin de renforcer la motivation des salariés à s’impliquer dans l’atteinte des objectifs qui leurs sont fixés.
  • Une réflexion sur les mobilités et les parcours de carrière pour permettre aux collaborateurs d’avoir une visibilité sur l’évolution professionnelle à laquelle ils auront accès en développant leurs compétences.

Pour conclure ...

En ce qui concerne l’évaluation de la performance ou des compétences, il n’y a pas de modèle « ultime ». Il ne sert donc à rien de chercher des exemples à dupliquer dans votre entreprise, ils ne seront pas adaptés à vos problématiques et ne seront donc pas efficaces. 

Vous devez réfléchir à vos objectifs, et à ce que vous souhaitez évaluer pour construire le process qui sera pertinent pour votre organisation et vos collaborateurs. 

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