MBTI et recrutement : atouts et limites d’un usage controversé

Le test MBTI, ou Myers-Briggs Type Indicator, s’est largement invité dans les entreprises, les bilans de compétences et les accompagnements professionnels, au point de devenir l’un des outils de personnalité les plus connus.

Pensé à l’origine comme un outil de connaissance de soi et de compréhension des différences de fonctionnement, il appartient à la grande famille des tests de personnalité utilisés pour mieux cerner les traits psychologiques et les soft skills, ces compétences comportementales désormais au cœur des enjeux RH et des stratégies de gestion de carrière.

Bien utilisé, le MBTI peut aider à adapter sa communication, faciliter le management et renforcer la cohésion d’équipe en donnant un langage commun aux modes de fonctionnement de chacun. Mais dès qu’il franchit la porte du recrutement, ses limites deviennent problématiques : questionnaire déclaratif, non prédictif de la performance et officiellement déconseillé pour la sélection de candidats, il ne peut pas constituer un critère fiable ou éthique de décision d’embauche dans un processus de recrutement professionnel.

Dans cet article, on verra donc pourquoi le MBTI peut être pertinent dans un cadre pro pour le développement des collaborateurs et le travail d’équipe, puis en quoi son utilisation en recrutement est une fausse bonne idée, avant de rappeler les alternatives plus adaptées pour évaluer un candidat au-delà de ses compétences techniques.

Pourquoi le MBTI est-il pertinent dans un cadre pro ?

Le MBTI peut apporter une vraie valeur ajoutée lorsqu’il est utilisé dans une logique d’accompagnement et d’outil de développement personnel, et non comme un filtre d’accès à l’emploi. Dans un environnement de travail, il devient un langage commun pour parler des préférences de chacun, mieux se comprendre et ajuster la façon de collaborer au sein d’une équipe. C’est particulièrement vrai sur trois plans : le management, la connaissance de soi des collaborateurs et la dynamique de groupe.

Optimisation managériale grâce à la connaissance des profils MBTI

Pour un manager ou un recruteur interne, comprendre les grandes préférences d’une équipe (introversion/extraversion, mode de prise de décision, manière de traiter l’information, rapport à la structure et au jugement) permet d’adapter sa posture au quotidien. Un collaborateur très structuré ne sera pas mobilisé de la même façon qu’un profil plus flexible, tout comme une personne qui a besoin de temps de réflexion ne réagira pas comme quelqu’un qui décide rapidement. Utilisé dans ce cadre, le MBTI aide à mieux répartir les tâches, à ajuster le feedback et à prévenir certaines incompréhensions managériales. L’objectif n’est pas d’étiqueter, mais de disposer d’une grille de lecture pour piloter plus finement la dynamique de l’équipe.

Développement de la connaissance de soi pour les collaborateurs

Côté collaborateurs, le MBTI est avant tout un support de prise de recul sur leur propre style de fonctionnement. Il met des mots sur des préférences souvent perçues mais peu explicitées ; besoin de temps seul pour se ressourcer, appétence pour les faits ou pour les idées, confort avec l’analyse rationnelle ou la prise en compte des impacts humains, style de communication plus direct ou plus nuancé.

Cette mise en lumière permet de mieux comprendre ses forces, ses zones de vigilance et ses réactions en situation de stress. En pratique, cela aide chacun à identifier les environnements de travail dans lesquels il sera le plus à l’aise, à ajuster certains comportements et à développer des stratégies pour gagner en efficacité et en confort dans sa fonction, en lien avec son type de personnalité.

Amélioration du travail d’équipe et de la cohésion

À l’échelle d’un collectif, le MBTI offre un cadre pour parler des différences sans jugement de valeur. En visualisant la diversité des profils dans un groupe, il devient plus simple d’expliquer certaines frictions récurrentes ; celui qui “va trop vite”, celle qui “pose trop de questions”, celui qui “décortique tout dans le détail”… Comprendre que ces comportements traduisent des préférences légitimes et complémentaires change le regard porté sur les collègues.

Travaillé en atelier ( coaching d’équipe, séminaire…), le test MBTI peut ainsi favoriser l’écoute, améliorer la communication et renforcer le sentiment de cohésion, en aidant chaque membre à ajuster sa façon d’interagir avec les autres types de personnalité. Dans ce cadre, il devient un véritable outil RH pour optimiser la collaboration, sans lien direct avec l’évaluation en recrutement.

Aller plus loin : utiliser le MBTI avec justesse et discernement.

Développez la connaissance de soi, améliorez la communication et renforcez la cohésion d’équipe, sans tomber dans les dérives d’un usage inadapté.

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Le MBTI dans le recrutement : la fausse bonne idée

Le MBTI peut rendre de précieux services en entreprise tant qu’il reste un outil de développement. Dès qu’il est utilisé pour trier des candidatures, la logique change complètement ; on ne parle plus d’aider des collaborateurs à mieux travailler ensemble, mais de décider qui entre ou non dans l’organisation. Dans ce contexte, les limites du MBTI deviennent particulièrement problématiques, tant sur le plan éthique que légal et opérationnel.

C’est ce qui en fait une “fausse bonne idée” en recrutement, pour plusieurs raisons que l’on peut regrouper autour de sa position officielle, du cadre juridique applicable, de son absence de valeur prédictive et des biais qu’il peut renforcer dans les pratiques d’embauche.

Risques de biais et discrimination induits par l’utilisation du MBTI dans la sélection

Introduire le MBTI dans la sélection des candidats renforce plusieurs biais déjà bien présents en recrutement. Il peut encourager à rechercher toujours le même « profil type », à privilégier les personnes qui ressemblent aux équipes en place ou à l’image idéalisée du poste, au détriment de la diversité des parcours, des styles et des cultures professionnelles.

Par ailleurs, les résultats reposent sur des réponses déclaratives, facilement influencées par la désirabilité sociale : en contexte d’entretien, un candidat peut orienter ses réponses pour coller au profil supposé attendu. On prend alors le risque de fonder une décision d’embauche sur des données subjectives, biaisées et peu pertinentes, tout en fragilisant l’équité du processus et l’image de la marque employeur. À terme, ces pratiques peuvent nuire à la culture d’entreprise, réduire la richesse des points de vue et limiter la capacité d’innovation des équipes.

Absence de profil « meilleur » : pourquoi le MBTI ne prédit ni compétence ni performance

Dans le MBTI, il n’y a pas de “bon” ou de “mauvais” type, chaque profil décrit une manière de fonctionner, avec ses forces et ses limites, mais aucun type n’est intrinsèquement plus performant qu’un autre. Or, le recrutement vise précisément à apprécier la capacité à tenir un poste, à atteindre des résultats et à s’intégrer dans un environnement de travail spécifique.

Utiliser un type MBTI comme indicateur de performance future ou d’adéquation au poste repose donc sur un contresens ; le test ne mesure pas ce que l’on cherche à évaluer.

Le cadre légal strict encadrant l’usage des tests de personnalité en recrutement

En France, tout test utilisé dans un processus de recrutement doit être pertinent par rapport au poste et permettre d’apprécier la capacité du candidat à l’occuper. Un test de personnalité généraliste, qui ne mesure ni compétences techniques ni aptitudes professionnelles, s’inscrit difficilement dans ce cadre juridique et peut être perçu comme disproportionné.

Utiliser le MBTI pour sélectionner un candidat, c’est prendre le risque de fonder une décision d’embauche sur des critères discutables au regard du droit du travail et de la lutte contre les discriminations. Un employeur qui écarterait un profil uniquement en raison de son type MBTI s’exposerait à des critiques sur la légitimité de ses critères de sélection et, potentiellement, à des contestations de la part des candidats

Interdiction formelle du MBTI en recrutement par Myers Briggs Company

Même l’éditeur officiel du MBTI met en garde : le questionnaire n’a pas été conçu pour la sélection et ne doit pas être utilisé pour recruter. L’outil mesure des préférences de personnalité, pas des compétences, des aptitudes ou un potentiel de performance dans un métier donné. S’en servir pour accepter ou écarter un candidat revient donc à détourner l’indicateur MBTI de sa vocation initiale et à lui faire porter un rôle pour lequel il n’a pas été conçu, ni évalué..

De nombreux spécialistes et cabinets de recrutement considèrent aujourd’hui que le MBTI, tout comme d’autres modèles de “type” (16 personnalités, etc.), relève davantage de l’outil de développement que de l’évaluation des candidats.

Pour conclure

Le MBTI peut être un allié précieux pour mieux se connaître, ajuster son management et renforcer la cohésion d’équipe, à condition de rester un outil de développement et non de sélection. Utilisé en recrutement, il sort de son cadre d’usage, ne prédit ni la performance ni l’adéquation au poste et fragilise le processus sur les plans éthique, juridique et opérationnel.

Le risque est alors de prendre des décisions d’embauche sur des critères subjectifs, non pertinents et potentiellement discriminatoires, là où l’objectif devrait rester l’évaluation rigoureuse des compétences et du potentiel.

Pour évaluer un candidat au-delà de ses compétences techniques, d’autres approches sont nettement plus pertinentes. Un processus de recrutement plus robuste peut s’appuyer sur des entretiens structurés, des questions comportementales ou des études de cas directement liées au poste, qui permettent d’observer concrètement la manière de réfléchir, de décider et d’interagir.

Des mises en situation (jeux de rôle, simulations, tests techniques appliqués) et des prises de références cadrées apportent également des informations plus fiables sur la façon dont la personne se comporte réellement au travail.

Lorsque cela se justifie, des outils psychométriques scientifiquement validés (tests d’aptitudes, inventaires de personnalité reconnus, modèles comme le Big Five) peuvent compléter l’analyse, à condition d’être choisis pour leur lien direct avec les exigences du poste et utilisés dans un cadre transparent et éthique. L’enjeu n’est donc pas de bannir tout outil, mais de réserver le MBTI à ce pour quoi il est fait, et de s’appuyer sur des méthodes d’évaluation alignées avec le droit, la déontologie RH et la réalité des compétences attendues.